雷军：花点时间找合伙人吧，雇佣时代是过去式！开发发展合伙人新时代已经来临！

雷军：花点时间找合伙人吧，雇佣时代是过去式！开发发展合伙人新时代已经来临！雷军：“很多人都说，找合伙人太难了，但我觉得很简单，你找不到人只是因为你花的时间不够多。”

一、好的团队比产品重要

在小米成立第一年，雷军花了绝大多数时间做的事情就是找人。在他看来，团队远比产品重要，因为有好的团队才有可能做出好产品。

在早期寻找创始团队成员时，雷军大多是亲自上阵招聘，有很多都是一聊就近10小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷军办公室，从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间。一直聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。

二、找专业的人

乔布斯曾经说过：「我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。」

雷军在创业时也深谙此道，在成立小米之后，雷军在不同的领域找了7个合伙人，分别来自金山、谷歌、微软、摩托罗拉等。其中林斌、黄江吉来自微软，技术实力深厚；洪锋之前是中国谷歌的第一产品经理；黎万强是雷军在金山的老部下，擅长营销和交互；周光平在摩托罗拉有着多年的硬件开发的经验；刘德是美国艺术设计中心学院（Art Center College of Design）工业设计硕士，分管设计。

七人各司其职，在成立一年多的时间里便打造出爆款产品Mi1。小米也从此乘上火箭，估值水涨船高。

三、员工要有创业精神

在小米创业初期，全体员工都投了钱，占有了一部分股份。雷军认为将员工变作股东，员工的创业心态就会自我燃烧，会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

每名员工都有主人翁意识，这才使得他们能像打了鸡血一样将热情和激情投入到了工作之中，也让小米在初期跑的如此之快。

据说，当时雷军在找到负责硬件开发的周光平之前，先找到了同样在摩托罗拉从业多年的钱晨。经过了3个月的软磨硬泡当雷军说服钱晨加入的最后，雷问其要多少的股份时，钱晨表示无所谓。

雷军后来提及当时有点绝望，「小米是一家创业公司，如果这个人不在乎我们的股份，只是要一分工资不错的工作，我觉得这个人不是我们想要的，他没有创业精神。」

四、让员工成为「真爱粉」

小米粉丝文化使其在推广和营销时大量的降低了成本。其实在小米公司内部，也在培养着类似的粉丝文化。

每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用；其次让员工的朋友也成为用户，送给亲朋好友，让他们也使用起来；并且每一位员工在使用过程遇到问题都可以在内部提出，然后交给开发团队处理。

小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米在进军台湾市场时第一个员工Ivan即是小米原先的粉丝。在正式进入小米工作之前，当时还在念大学的Ivan就已经把整整十万字的小米中文手机界面，翻译成符合台湾人阅读习惯的繁体中文语句。

五、解放团队，扁平管理

小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。

除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。

小米在做整个互联网转型的时候，先把的产品架构和组织结构给梳理好后才进行的，是由内而外的。

六、要让员工「爽」

团队的激励，有时候不单单是薪资问题，其实最简单就是一个「爽」字。

怎样让员工爽需要创业者把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。

黎万强曾说过，「要想公司快速发展，必须要有了不起的产品；要想有了不起的产品，必须要有了不起的团队;要想有了不起的团队，团队必须要爽;团队要爽，老板必须要不爽。」

七、「以身作则，身先士卒」

要想员工热爱自己的产品，作为创始人本身得首先热爱；那要想让员工的全身心的投入到工作中，创始人也理应首先有着表率作用。

雷军在业内素有「IT」劳模的称呼，他曾在CCTV2《遇见大咖》节目中自曝三分钟吃一顿饭，一天开十一个会，每天工作16小时。经常有小米员工爆料每天加班到凌晨两点时还能看到雷军的身影。

在雷军这种以身作则的带动下，虽然小米内部没有打卡制度。但小米的员工往往「朝十晚十」，战斗力极强。

八、透明的利益分享机制

小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。

小米在员工薪酬方面给了员工足够的回报，一是工资上接近中上；另外小米在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年小米还有一些内部回购；所以小米团队员工在做事确实有时候压力很大，也会产生满足感。

九、强调责任感，不设KPI

现在很多公司注重KPI考核，然而在小米内部则不设KPI考核制度。雷军认为KPI考核带来的晋升制度会让员工为了晋升做事情，从而导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。严重的话甚至会引来内部的恶性竞争。

小米在公司内部强调责任感，即每个人都要对用户负责。这样会使得员工之间能有共同的价值观，从而利于协同合作，提升效率。

十、招人难，留人更难

现在创业公司在成长过后，当初创员工能力达不到要求时往往选择盲目挖人，临时空降这种方法，但常常收效甚微甚至业绩下滑。

小米的方法是营造中高端人才的环境，培养和引进相结合。雷军认为，创业公司应该做好内部的培训，并且给予足够的预算支持。人力资源部门在落实培训工作时，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。